Читать «Кустари и Рокфеллеры» онлайн - страница 13

Это было время, когда любое предпринимательство называлось спекуляцией и каралось в соответствии с Уголовным кодексом. Поэтому с наступлением перестройки мы учились предпринимательству практически с нуля, буквально наощупь воссоздавая прерванную когда-то традицию.

Сейчас вспоминать об этом и страшно, и смешно. Какие там правила эффективного бизнеса! Мы не могли и мечтать об этом, потому что не знали даже азов. Никакого опыта ведения собственного дела у нас не было: большинство новоиспеченных предпринимателей, и я в том числе, до 1990 года работали в госструктурах.

И тут надо отдать должное системе управления экономикой в Советском Союзе: встроенным в нее, нам не нужно было думать, изобретать новые пути. Этим занимались специально обученные люди. Мы поняли, что не умеем планировать, когда не стало советских плановых отделов. Исчезли отделы труда и зарплаты – ОТИЗы – и мы принялись осваивать науку измерения труда, выстраивать мотивации для сотрудников, разрабатывать материальные и нематериальные формы стимулирования. Все это раньше делалось за нас, мы просто не осознавали важности этих процессов, и в какой-то момент нам пришлось, собирая информацию по крохам, создавать у себя на предприятиях то, что раньше делала целая система.

Что касается нас, то почти все мы начинали свой бизнес с простейшей купли-продажи. Мы не имели понятия, что торговля – это тоже производство, в котором сам акт купли-продажи занимает не более 10%. У большинства не возникало мысли, что надо куда-то ехать и чему-то учиться. Какое там! Мы даже не могли сформулировать запрос, то есть сказать, каких именно знаний нам не хватает. Мое личное ощущение информационного провала возникло, когда моя компания вышла на определенный уровень, схема «купи-продай» перестала быть интересной и стала актуальной тема поиска новых подходов. Появились новые термины: производство, расширение сферы услуг, диверсификация, расширение географии и т. д. Для понимания, на сегодняшний день в компаниях, связанных с торговлей, из 100% сотрудников 5—10% продавцов – классический расклад для большинства предприятий.

Мы изобретали велосипед, придумывая давно известные схемы. Осознав, что рынок товаров не заканчивается местными производителями и существуют продукты иного качества, стали делать закупки за рубежом. Потом задались вопросом: почему мы возим товары издалека? А если наладить собственное производство? Попробовали – не получалось. Точнее, получалось плохо: сначала дело было в устаревшем оборудовании, а потом, когда закупили новое, – в человеческом факторе: на новых станках никто не умел работать. Возникла необходимость обучения персонала. Когда все условия были соблюдены, но производства все равно не набирали нужных скоростей, мы поняли, что чего-то не знаем, не учитываем каких-то нюансов. Мы стали искать ответ на вопрос, чего же нам не хватает, чтобы быть эффективными. Начали двигаться в сторону новых знаний, иной организации труда. Стали обучаться целенаправленно – менеджменту, построению бизнес-процессов. Посещали заграничные семинары, приглашать «импортных» ученых-тренеров.