Читать «Корпорация гениев» онлайн - страница 61

«История игрушек 2» преподала нам важный урок – мы всегда должны быть готовы к изменению динамики происходящего, поскольку от этого зависит наше будущее. Проект, начавшийся как сиквел в формате видеорелиза, продемонстрировал не только то, как важно не соглашаться на создание второсортных фильмов, но и то, что все, связанное с нашим именем, должно быть хорошим. И дело здесь не только в моральным духе. Это четкий сигнал всем, кто работает в Pixar, о том, что они являются совладельцами одного из самых важных активов компании – ее качества.

Примерно в это же время Джон придумал новую фразу: «Качество – это лучший бизнес-план». Он имел в виду, что качество – это не последствие определенного поведения. Скорее, это заранее заданное условие и определенный тип мышления, который должен присутствовать до того, как вы решите взяться за какое-нибудь дело. О значении качества говорят все, однако одних слов мало. Вы должны жить и дышать им. Лицо Pixar окончательно сформировалось, когда наши люди поняли, что хотят делать фильмы лишь высочайшего качества, когда мы раздвинули свои границы до предела, чтобы доказать свою приверженность этому идеалу. Мы ощутили себя компанией, которая никогда не успокаивается на достигнутом. Это не значит, что мы не должны совершать ошибок. Ошибки – это часть креативного процесса. Однако, даже допуская их, мы не переходим в глухую оборону и не отказываемся от желания измениться. Неприятности, связанные с производством «Истории игрушек 2», заставили нас заглянуть внутрь себя, стать самокритичными и изменить свое представление о самих себе. Говоря, что это был определяющий момент для Pixar, я имею в виду лишь начало процесса перемен, толчок к запуску которого дал наш самоанализ.

В следующем разделе книги я хочу рассказать о ходе этого самоанализа. Несколько глав будут посвящены вопросам, которые мы в компании задаем себе постоянно. В чем состоит природа честности? И если считается, что быть честным важно, то почему нам всем так сложно вести себя подобным образом? Как мы относимся к собственным неудачам и страхам? Можно ли научить менеджеров спокойно воспринимать неминуемые «сюрпризы», возникающие вне зависимости от того, насколько хорошо все спланировано? Каким образом мы справляемся с типичной для менеджеров проблемой чрезмерного контроля? Что мы предпринимаем для корректировки процессов? В каких областях продолжаем заблуждаться?

Эти вопросы будут преследовать нас и в последующие годы – с той же интенсивностью, что и сегодня.