Читать «История России. От Горбачева до Путина и Медведева» онлайн - страница 177

Второй подход – война на истощение – не подразумевает ни скорости, ни неожиданности, ни превосходящих сил. Победа получается в результате кропотливой подготовки и периодического зондирования защиты оппозиции. Реформаторы используют те моменты, когда противник занят технократическими успехами, которые со временем влекут за собой более существенные изменения. В такой войне настойчивость – ключевой фактор. «Многие наши указы по три-четыре раза отменялись, – позже вспоминал Чубайс в 1993 году, – а мы делали их заново в немного другой редакции». Война на истощение может быть эффективной, когда время на стороне реформаторов. Но часто время не на их стороне.

Наконец реформаторы могут добиваться успеха с помощью творческой рекомбинации – рассредоточивая силы своих противников и постепенно завоевывая их. Некоторых оппонентов они кооптировали, проводя реформы таким образом, чтобы они удовлетворяли интересы противников; других изолировали, чтобы затем их можно было одолеть или просто проигнорировать. Реформаторы помогали потенциальным бенефициарам организовать оказывающую поддержку коалицию. Победы при таком подходе всегда относительны и дорогостоящи, и, чтобы поддерживать продвижение реформ, реформаторы должны были быть готовы делать резкие повороты, нанося удары своим бывшим союзникам. Сроки таких поворотов могут иметь решающее значение: слишком рано – и первая реформа проваливается; слишком поздно – и реформаторы в конечном итоге становятся заложниками своих творений.

В двух случаях реформаторы Ельцина использовали творческую рекомбинацию, чтобы добиться хорошего эффекта. Первый – процесс приватизации. На начало 1992 года многие в стране в целом и в правительстве в частности были против распродажи крупных предприятий. Директора предприятий, планирующие оставаться на руководящих должностях, объявили через своего главного лоббиста Аркадия Вольского, что они «парализуют страну, созвав своих работников на забастовку». Ассоциация Вольского, по некоторым утверждениям, включала в себя компании с 20 миллионами работников. Многие из правительственных министров опасались потерять влияние на своих предприятиях, в то время как региональные губернаторы негодовали в связи с перспективой пришлых кандидатов, скупающих местную промышленность.

Сначала Чубайс надеялся избежать уступок. Его приоритетной задачей стало привлечение предприимчивых сторонних специалистов, которые могли улучшить дела плохо работающих компаний. Но первый проект приватизации, который Чубайс послал правительству в марте 1992 года, отклонили промышленные лоббисты. Когда стало ясно, что у этого проекта нет никаких шансов, Чубайс попробовал еще раз.

Обращаясь к политике коалиций, он согласился, чтобы руководители и работники большинства предприятий купили со скидкой 51 % акций с правом голоса даже при использовании собственных средств их компаний. В свою очередь руководители признали, что акции рабочим будут выданы каждому индивидуально и станут свободно продаваемыми (а не руководство будет коллективно ими владеть), что сделало возможными корпоративные поглощения. Региональные и местные органы власти получили право продать большинство магазинов и небольших фирм за наличный расчет, а также долю акций в ряде местных предприятий. Центральные министерства должны были придерживать некоторые стратегические предприятия для последующей продажи. Наконец ваучеры выдали простым россиянам, чтобы купить их молчаливое согласие.