Читать «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?» онлайн - страница 17

6. Обучение других сотрудников

Участников тренинга можно привлечь к обучению сотрудников, которые на нем не были. При этом форма обучения может быть разной:

• обучение группы в парах во время собрания сотрудников;

• проведение презентации материала с тренинга для сотрудников, которые не смогли присутствовать на тренинге;

• помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;

• проведение презентаций с коллегами из других подразделений.

7. План развития

Задайте письменно следующие контрольные вопросы сотрудникам, которые были на тренинге:

• Что Вы хотели бы уметь делать после участия в бизнес-тренинге?

• Какие конкретно навыки Вы собираетесь применять?

• Что Вам может помешать в достижении успеха?

• Как Вы будете преодолевать эти препятствия?

• Какая поддержка Вам будет нужна для применения полученных навыков на тренинге?

• Каких результатов Вы ожидаете? [8]

Вопросы могут быть составлены по-разному, но суть их должна оставаться неизменной. Это фундаментальные данные, и Вы должны получить их любой ценой!

Распорядитесь, чтобы все листки с ответами были подписаны – через 2 или 3 недели проведите «очную ставку»: поговорите с участниками тренинга о том, что было написано и насколько это соответствует реальности на данный момент. К контролю усвоения и использования информации можно привлечь и самого тренера.

Контроль знаний сотрудников – это важнейшая задача, которую вам предстоит решить, оценивая эффективность проведенного тренинга на этом уровне. Главное – получить правдивые ответы и объективные данные: тогда нам легко будет перейти к оценке третьего уровня модели Киркпатрика. Переворачиваем страницу и двигаемся дальше!

Глава 4

Уровень третий: Поведение

Главный вопрос уровня: «Применяют ли участники тренинга новые знания и умения на рабочем месте?»

Вот мы и увидели то, ради чего затевали весь наш тренинг. Мы инвестировали деньги, нанимали специалистов и продумывали программу занятий – и наконец-то добрались до «поведенческого» уровня. Именно он даст нам ответ на вопрос – применяют ли сотрудники полученные на тренинге навыки и знания в работе?

Согласитесь вы или нет, но это – важнейший показатель эффективности. Новые знания и приемы бесполезны, если лежат мертвым грузом в умах участников тренинга. В конце концов, наша главная цель – улучшение результатов компании, а произойти это может только благодаря повышению профессионального уровня ее работников. Проще говоря, растут сотрудники – растет и компания!

Сам Д. Киркпатрик определил третий уровень как самый важный и сложный в своей системе оценки [4]. На нем вы сможете узнать, как именно изменилось поведение ваших сотрудников после прохождения обучения – причем, термин «поведение» американский гуру понимает именно как результативность работы по новым методикам.

Но вы-то понимаете, что поведение поведению рознь! Разумеется, мы стремимся к максимизации полезного эффекта, а это значит, что люди должны не просто применять новое в своей работе, но и делать это быстро, качественно и результативно. Можно ли мотивировать человека соответствовать этим трем требованиям одновременно? Попробуйте ответить на поставленный вопрос честно и откровенно. Я же выскажу свое мнение, основываясь на собственном опыте: это очень трудно.