Читать «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?» онлайн - страница 11

Для начала устроим тестовые испытания. Попросите своих сотрудников назвать три самых эффективных и результативных навыка, которые они приобрели на тренинге. Затем поручите постоянно использовать их в работе в течение, скажем, 3–5 дней. Такие задания должны быть розданы каждому – от вас потребуется только организовать контроль их исполнения.

После окончания тестового периода организуйте собрание, на котором подведите итог – успехи или неудачи у каждого сотрудника. Конечно, гладко все бывает только на бумаге: готовьтесь к тому, что у людей может возникнуть недовольство, вызванное неудачами. В этом случае смело продлевайте «испытательный срок» – со временем сотрудники втянутся. Ну, а если появились успехи, их нужно развивать и дополнять!

Не останавливайтесь на достигнутом – дайте сотрудникам еще одно аналогичное задание. Поручите им выбрать еще один навык из полученных на тренинге – а после договоритесь, что в течение 3–4 дней сотрудники будут обязаны применять его при любом общении с клиентом или подчиненным. Секрет успеха в том, чтобы довести их применение до автоматизма, ведь говорят же, что привычка – вторая натура!

Все это вполне достижимо, если тренер достаточно профессионален. Именно он должен преподать аудитории необходимые навыки – так, чтобы их механизм был ясен, а применение на практике не вызывало никаких сложностей и пришлось по нраву работникам.

На этом мы заканчиваем рассмотрение первого уровня модели Киркпатрика, на котором мы лишь оценили качество проведения тренинга. Пришла пора двигаться дальше – и узнавать больше! Добро пожаловать на следующий уровень!

Глава 3

Уровень второй: Знания

Главный вопрос уровня: «Что именно усвоил сотрудник в процессе обучения»?

На данном этапе мы узнаем, насколько вырос объем знаний ваших работников. Если это действительно произошло, то пропорционально вырастет и вероятность применения полученного на практике. А это, в свою очередь, отразится и на финансовых результатах фирмы – очевидно, что не в худшую сторону!

Кроме того, если вы приступите к оценке на втором уровне, то покажете сотрудникам, что заинтересованы в их профессиональном развитии. Улавливаете тонкий имиджевый ход? Босс, который хочет, чтобы его работники получали новые знания – хороший босс! Лояльность персонала еще никто не отменял.

Что нужно сделать, чтобы оценить увеличение объемов полученных знаний? Всего-навсего посмотреть правде в глаза и ответить на три вопроса:

Вопрос 1. Какие новые знания, необходимые для работы, получили участники тренинга?

Надо понимать, что получение новых знаний вовсе не является конечным успехом тренинга. Это важный, но недостаточный результат обучения: люди могут узнать нужную информацию, не проходя тренинг – допустим, прочитав книгу или посетив лекцию. Да и сами по себе новые знания, без умения их применить, бесполезны.