Читать «Газета Завтра 399 (30 2001)» онлайн - страница 73

С самого начала в совместном предприятии китайцы в первую голову были озабочены разделом сфер влияния, а не собственно получением прибыли, тем более с риском. Я же исходил из того, что привычное любому китайскому госпредприятию иждивенчество и уверенность, что при неуспехе будут получены дотации сверху (а в ситуации с СП — от российской стороны), более неприложимы к совместной хозяйственной деятельности. Для меня на первом месте была окупаемость затрат, и риск для получения прибыли от коммерческой деятельности был не только вполне приемлем, но и необходим.

У китайцев в условиях жесткой иерархии гибкость обеспечивается принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных, и вина всегда лежит на начальстве. Поэтому китайское начальство заинтересовано не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе.

Меня иерархия вообще не волновала, а гибкость я понимал, как способность руководства к совершению маневра деньгами, недвижимостью, направлениями коммерческой работы (за которым китайцы видели только подвох со стороны иностранца).

Главным для китайцев была функция власти, а для меня — цель.

Сопереживание, чувство такта, понимание интересов партнера, искренность, разъяснение здравого смысла (а не убеждение в своей правоте), деликатность, позитивный настрой — вот ресурсы в достижении компромисса с китайцами, когда силовые методы оказываются малоэффективными. И эти ресурсы позволяли мне находить компромиссы шесть лет. Однако принципиальное различие взглядов на сущность власти в компании, а также фатальное различие представлений о целях работы и о способах их достижения все же сказались в свой срок.

Когда в руководстве СП начался конфликт из-за риска серьезными деньгами, китайцы не стали требовать снять меня с должности (как же можно игнорировать мнение российского учредителя?!), а просто настаивали на лишении меня права подписи финансовых документов, то есть основного рычага реальной власти гендиректора.

Я поступил по-китайски, поддался. Прекратил коммерческую и консалтинговую деятельность от имени СП, отдал печать и финансовую ответственность в гостинице китайскому заместителю, но, поскольку в моих руках был российский клиент, просто сменил схему и стал снимать основную выручку до того, как клиент попадал на стойку регистрации. Заняв позицию Инь(0) и перехватив вектор силы в маневре, я в точном соответствии с формальным желанием китайской стороны, на деле резко увеличил доходы российской части СП, ибо прибыль от иностранного клиента в новой схеме уже не подлежала разделу, а она в гостинице была основной. Китайцы достигли своего, но выиграл от этого я. Встретив достойное сопротивление, уяснив суть моего маневра и ощутив бессилие что-либо с этим поделать, китайцы "потеряли лицо", чего мне никак нельзя было допускать.