Читать «Великие, а не большие» онлайн - страница 29

В целом Мейер оптимистичен. Он думает, что ему по силам и дальше расширять компанию, не теряя ее души. Но все это только потому, что он не поддался на уговоры расширяться в первые годы, прежде чем был готов решить эту задачу, не жертвуя душой. Отказываясь от расширения, он не терял свободу и способность выбирать, насколько активно и быстро расти.

И это еще один урок: если вы хотите иметь выбор, то должны бороться за него. Все успешные компании испытывают давление, цель которого – заставить их расти; это давление исходит от множества сторон – клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, конкурентов. Как мы убедимся позже, если уступить давлению, то эти силы сделают выбор за вас и вы утратите возможность прокладывать свой маршрут самостоятельно.

Глава 2

Кто здесь главный?

Когда в 1988 году Мартин Бабинек открыл свою компанию, он и подумать не мог, что она однажды войдет в число наиболее динамично растущих в США или что он будет готовить ее к выпуску акций на рынок либо продаже венчурным капиталистам. Тогда, в начале, обе эти перспективы его бы не особенно обрадовали. «К чему я стремился? Открыть небольшую компанию, которая обеспечит мне нужный стиль жизни, обрести независимость от корпоративной бюрократии и свободнее распоряжаться своим бизнесом и жизнью», – объясняет он. Но не такая компания получилась в итоге у Бабинека, и его опыт демонстрирует, кто и как пытается вынудить расти все организации, включая 14 небольших гигантов в нашей выборке.

Тогда Бабинеку было 33 года; предыдущие 12 лет он проработал HR-менеджером в государственном ретейлере Navy Exchange с оборотом в три миллиарда долларов и магазинами на базах ВМС США по всему миру. Помотавшись по миру – из Дэвисвилла в Сиэтл, оттуда в Йокосуку, потом в Неаполь и Окленд, он с женой Кристой, недавно родившей их первого ребенка, захотел осесть в Сан-Леандро, немного южнее Окленда, где они купили дом.

Бабинеку осточертела корпоративная бюрократия, и он готов был пуститься в самостоятельное плавание. К тому времени он два года изучал различные бизнес-возможности, и ни одна ему толком не подходила. Но однажды, участвуя в национальной конференции HR-менеджеров, он узнал о новом типе организаций: компаниях по лизингу персонала. Это аутсорсинговые компании, которые удовлетворяют кадровые потребности малых и средних предприятий, предоставляя им доступ к опыту, услугам и страховым тарифам, которые иначе те не могли бы получить. Это часто называют кадровым лизингом. Через два месяца Бабинек уволился и открыл собственную компанию по лизингу персонала, TriNet, на 5000 долларов сбережений.