Читать «Великие, а не большие» онлайн - страница 147

Компания столкнулась и с демографическими проблемами. На смену пришла молодежь, а ее предпочтения отличались, в том числе и большей утилитарностью, от вкусов сотрудников, для которых O. C. Tanner изготавливала награды в прошлом. Компании, где работали молодые – клиенты O. C. Tanner, – тоже проявляли все больше требовательности, особенно в отношении скорости выполнения заказов и мелких деталей каждого комплекта наград. Более того, обстановку вот-вот должен был значительно усложнить быстрый рост интернет-сайтов. Вскоре компании предстояло столкнуться с 82 конкурентами в интернете, каждый из которых обещал сделать то же, что и она, но гораздо дешевле. А на горизонте замаячили Китай и другие страны с дешевой рабочей силой в Азии, Латинской Америке и Восточной Европе. Рано или поздно это должно было подвергнуть испытанию обещание O. C. Tanner сохранять производство в США.

Чем внимательнее Мердок изучал положение компании, тем больше убеждался, что нужны коренные изменения в ее работе. Менять нужно было все: от определения своего бизнеса до ожиданий сотрудников и возможностей компьютерной системы. Чтобы выжить в следующем столетии, O. C. Tanner должна была превратиться в другую компанию; по крайней мере так считал Мердок, и не только он. Когда он поднимал волновавшие его вопросы перед Остлером и другими ключевыми руководителями, те кивали в знак согласия; они разделяли его опасения по поводу будущего. Но они также осознавали, какие колоссальные сложности возникнут при перестройке компании, которая стабильно пользовалась таким успехом. За те 23 года, когда Остлер был СЕО, ее доходы никогда не снижались, по всем признакам люди считали ее самой стабильной и прибыльной компанией в отрасли. Казалось, что у всех компаний есть финансовые затруднения, кроме O. C. Tanner.

Как же убедить людей в необходимости коренных изменений, когда кажется, что прежние способы ведения бизнеса очень эффективны? Как побудить их к действию, когда их устраивает нынешнее положение? И как быть с тем почтением, которое люди испытывают к своему обожаемому основателю, который скончался в 1993 году? Компания работала именно так, потому что этого хотел Оберт Тэннер, а Оберт никогда не заблуждался. С какой стати людям верить, что новичок Мердок, к тому же юрист, понимает, что делает? Вообще-то Мердок охотно признавал, что не вполне уверен, как именно решать выявленные проблемы, но не сомневался в необходимости принятия каких-то мер для успеха компании в следующем веке. Сменив Остлера на посту СЕО в марте 1997 года, он сделал первые шаги к этой революции.

Для начала он предоставил менеджерам доступ к финансовой документации. До тех пор лишь немногие из них знали фактическую прибыльность компании. Ознакомившись с этими цифрами, остальные были потрясены: ведь они считали, что компания зарабатывает гораздо больше, чем это было на самом деле. Мердок призывал задавать элементарные вопросы о том, куда движется O. C. Tanner. Собрав 53 человека со всей компании, он поручил им дать определение бизнесу, которым они занимаются, и ценностям, которые они должны предлагать клиентам, а также очертить изменения, которые придется внедрить, чтобы компания была лучшей в своем деле. В результате этих дискуссий было выработано единое мнение: O. C. Tanner нужно преобразовать из производителя наград за работу в компанию, помогающую клиентам разрабатывать и проводить программы поощрения сотрудников. Это стало кардинальным изменением в концепции и потребовало сделать семь «стратегических ставок», как назвал их Мердок: 1) принять реальность; 2) определить стратегию; 3) обеспечить наличие нужных людей; 4) заняться маркетингом; 5) осваивать технологии в первую очередь; 6) изменить культуру; 7) улучшить основную деятельность.