Читать «Великие, а не большие» онлайн - страница 132

Конечно, планирование наследования имущества решает только один аспект проблемы преемственности, позволяя выбранным вами преемникам удерживать контроль над компанией после вашего ухода. Несомненно, это важный аспект, как показывает статистика выживаемости семейных компаний: примерно 30 % из них удается продержаться во втором поколении, а 3–5 % – в четвертом. Вообще-то это неплохие показатели, если сравнить их с выживаемостью организаций других типов, но они наглядно иллюстрируют, как семье сложно сохранять право собственности на компанию в течение длительного срока (если ставится такая цель) в США по сравнению, скажем, с Францией. Во французской деревушке Сансер, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему).

Другая сторона преемственности связана с передачей власти. К осени 2004 года Эриксон уже передал пост СЕО бывшему руководителю бренда Шерил О’Лафлин, которая проработала в Clif Bar восемь лет, включая трудный период несостоявшейся продажи. «Мы строим управленческую команду, – сказал Эриксон. – Я уверен: если бы я уехал на полгода, с компанией все было бы в порядке. Это позволяет мне работать над планированием преемственности. Еще я вернулся к разработке продуктов, как Билл Гейтс. И я – главное лицо, представляющее компанию. Это утомительно, но я сам этого добился. Долгосрочная перспектива для меня – быть председателем совета директоров и помогать по мере возможности, но не в основной деятельности. Я играю с идеями и бросаю их в общий котел».

По словам Эриксона, у Clif Bar есть образец для подражания – компания по производству одежды Patagonia. Она до сих пор принадлежит основателю Ивону Шуинару и его жене Малинде, хотя они уже давно отошли от полноценного участия в основной деятельности. (Ивон продолжает заниматься исследованиями и разработками новинок в линейках продукции для серфинга и ловли рыбы на муху – да, трудно ему приходится.) Эриксон поражен тем, что за четверть столетия Patagonia, по-видимому, не растеряла свою магию; он считает, что в этом большая заслуга и основателей, и управляющей команды. Шуинар рассказал ему, что компания сменила нескольких СЕО, прежде чем нашла того, кто смог сработаться с командой. Но, внимательнее присмотревшись к Patagonia, да и Clif Bar, Эриксон укрепился во мнении, что мало найти подходящего СЕО или даже собрать нужную управленческую команду. Не менее важно иметь четкое и ясно сформулированное видение, которое проникло бы во все аспекты повседневной жизни компании. Гэри с Кит в итоге остановились на пяти «замыслах», определявших их видение для Clif Bar: поддерживать бренды, поддерживать компанию, поддерживать людей, поддерживать местное сообщество и поддерживать планету. Они также разработали статистические показатели, чтобы с их помощью определять, в какой степени Clif Bar осуществила конкретный замысел в любом году. Как сказал Эриксон, все это входило в процесс передачи власти. «Компаниям нужно смещать основной акцент с предпринимателя на видение. Цель – чтобы к нашему уходу оно заняло уверенное место в жизни компании».