Читать «В фарватере, минуя мели» онлайн - страница 79

Выстраивание взаимодействия с менеджером

Управление людьми, как компетенция, будет освоена вами позже, когда вы сформируете и отшлифуете компетенции, необходимые для менеджера по препарату. На сегодняшний день во многих компаниях менеджеры, управляющие людьми, независимо от отдела, проходят обучение по стилистике управления, в которой выбор стиля управления напрямую зависит от уровня компетенций сотрудника и степени его лояльности компании. Стиль выбирается осознанно и используется в повседневной практике. Но это всё же бывает не везде и не всегда. К сожалению, даже у обученных менеджеров, это не всегда так. Многое, конечно, зависит от обстоятельств. С менеджера требуют результат, причем сегодня и самый высокий. В этой связи самый распространенный тип маркетингового менеджера «ВСЕ САМА». Менеджеру такого характера просто некогда обучать, коучить. Наставника назначать не из кого (все заняты своими планами). А если еще половина сотрудников – неопытные, то есть за ними так или иначе придется всё переделывать, то уж точно менеджер берёт это «все» на себя. Результат – раздражение, неудовлетворенность, профессиональное выгорание. Для сотрудников – отсутствие развития и роста, ощущение недоверия со стороны менеджера. Про таких менеджеров сотрудники обычно говорят: «Моему менеджеру некогда меня учить. Приходится осваивать всё самому. Сама ищу информацию. Выкручиваюсь». Другой тип менеджера – «ДОБРАЯ МАМА». О таких начальниках сотрудники говорят: «У моего менеджера есть, чему поучиться. Всё расскажет, поможет. Делится опытом. Можно задать любой вопрос без страха». Такой менеджер любит своих сотрудников, опекает их, создает им тепличные условия, (часто переусердствуя с защитой от внешнего воздействия), хвалит за каждый шаг, помогает во всём, говорит, что и как делать. Бывает, эта всеобъемлющая доброта и помощь оборачивается вредом. Сотрудник не обучается, а повторяет за менеджером все шаги. Свободы у него нет. Своего особого мнения и быть не может. Часто все задачи с третьими сторонами – внутренними клиентами – решаются менеджером, и в его отсутствие или просто без его поддержки, сотрудник оказывается бессильным. Некоторых менеджеров можно охарактеризовать как «Я ИМ НЕ НЯНЯ. ДАМ ЗАДАНИЕ И СПРОШУ В СРОК». Такой подход к сотрудникам так же не направлен на развитие менеджера по препаратам. К нему обычно поступает задание, он должен его выполнить, причем под страхом отчитывания или осуждения («как так ты не можешь?!»). Приходится самому искать путь решения, копаться в материалах, пытаться узнать, как справляются с задачей коллеги, – везде понемногу. Так и складывается картина мира. С одной стороны, ему дана свобода развития, что хорошо. С другой, он чувствует отсутствие поддержки, подсказок, корректировок. Часто менеджеры по препарату, сформированные в таком ключе, закладывают во многие виды работы системные ошибки и формальный подход к работе и к коллегам. Ведь именно эта модель поведения переносится ими на свои взаимоотношения с коллегами из других отделов. А теперь вернёмся к тому, с чего мы начали разговор о менеджерах, о наиболее эффективном типе менеджера, который можно описательно назвать так: «КАЖДОМУ СВОЙ ПОДХОД» (точно по стилистике К. Бланшара). Таких менеджеров сразу видно по результатам продаж их группы, по чёткой и своевременной отчётности, по креативным идеям и наличию сплочённой команды. Такой менеджер подбирает индивидуальный подход к каждому, понимая разные уровни развития сотрудников, верно распределяет функционал, доверяет сотрудникам задания по мере уровня знаний, навыков, обеспечивает обучение и наставничество внутри команды (например, в формате менторства). Близко к идеалу. Не так ли? Хотелось бы попасть на работу к такому менеджеру. И всё же. Надо соотносить идеалы с реальностью. Какую бы стилистику поведения не использовал ваш менеджер, ваш подход к взаимодействию должен основываться на вашем мироощущении и ви́дении себя сегодня и через несколько лет. Вы должны открыто обсуждать свои потребности в получении необходимых вам знаний, обращаться с вопросами, запрашивать помощь в тех вопросах, которые вам не под силу решить самому, или, для решения которых не хватает ваших полномочий, например, в сложных переговорах, включая переговоры с другими отделами. Если ваш менеджер договорится о взаимодействии с руководителем другого отдела, то задачи на вашем уровне (с вашим коллегой-визави) решаются технически. В отношении вашего образования и развития, запрашивайте советы, рекомендации, обсуждайте свои идеи.