Читать «В фарватере, минуя мели» онлайн - страница 7

Многое зависит от стартовых условий

В крупных западных, а сегодня и во многих российских компаниях чётко распределены функции и разграничены зоны ответственности, отлажены процессы. Менеджер по препаратам может воспользоваться данными аналитики и продаж, аналитическими отчётами, которые закупаются у исследовательских агентств в плановом порядке. При поиске научных данных по препарату, медицинской литературы он может получить поддержку медицинского отдела. Отдел эффективности полевых сил подскажет, как распределяется время на продвижение препарата, сколько клиентов посещается и как часто. Администраторы помогут с организацией встреч, совещаний и командировок. Кроме этого, часто уже с момента прихода в компанию маркетолог-новичок будет включен в списки на последующие тренинги, возможно, даже за рубежом. На первый взгляд, кажется, что попасть в маркетинг крупной компании означает оказаться в «идеальных условиях»: всё создано за новичка, а ему остается только применять свои знания на практике. Это не совсем так. Жизнь вносит свои коррективы. Часто новые сотрудники отдела маркетинга признаются, что за всю свою жизнь не оформляли такого количества документов, не протоколировали каждый шаг своей работы, не составляли форм утверждения практически «на каждый чих». Зашкаливающий документооборот, подчас, занимает до 70 % рабочего времени маркетолога, несмотря даже на то, что во многих компаниях он стал электронным. К обычному объёму дел прибавляется время, затраченное по причине «сбоев» в электронном обороте бумаг. В результате, на «креативные концепции» и «стратегический маркетинг», которым маркетолога обучили в вузах и на тренингах, и о которых он мечтает, у него не остается времени. К тому же «система» сама подскажет, что и как делать.

Есть и ещё один значимый момент, касающийся крупных компаний, который необходимо принимать во внимание на старте работы. Это коммуникация и взаимодействие между отделами в целом и между двумя отделами, которые в идеале должны находиться в плотном контакте друг с другом: подразделением маркетинга и подразделением медицинских представителей, в частности. Здесь многое зависит от организационного принципа и структуры компании. В так называемых «вертикальных структурах» на вершине каждой вертикали стоят директора – по маркетингу, по продажам, по финансам и т. д., отвечающие за свои подразделения. Такие структуры более уместны для растущих, развивающихся компаний, но не для гигантов, в которые превращались компании на рубеже тысячелетия, вследствие многочисленных крупных слияний и поглощений. Коммуникация и взаимодействие между подразделениями в вертикальных структурах сами по себе достаточно затруднительны, так как требуют множества согласований, часто через директоров, что крадет время в процессе принятия тактических решений.