Читать «В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти» онлайн - страница 13

І це є однією з найбільших проблем у характері ЧЕРВОНИХ. Нерідко негативне ставлення людей до ЧЕРВОНИХ зумовлене особистісною силою цього типу. Авжеж, далі в книзі я розповім вам, як можна поводитися з такими індивідуальностями, але вже зараз можу продемонструвати, що в цьому немає нічого складного.

ЧАС — ЦЕ ГРОШІ

Червоні поспішають. Тільки вперед

Швидкий — це чудовий синонім стосовно ЧЕРВОНИХ. Якщо під час наради ви раптово побачили, що хтось із колег відволікається на інше, цілком можливо, що це людина «червоного» типу поведінки, що втратила інтерес до питання. Та якщо ж ви подивитеся уважніше, ви зрозумієте, що думками ця людина вже далеко за межами кабінету, — наприклад, обдумує наступне питання, винесене на обговорення. Оскільки ЧЕРВОНІ — цілісні аналітики, вони легко здатні випереджати у своїх роздумах інших.

Важко знайти те, що дратує ЧЕРВОНИХ більше за повільність. Якщо певна дискусія очевидно затягується, люди цього типу можуть спокійно перервати її запитанням про те, чи справді є необхідність у настільки монотонному вирішенні проблеми. Мовляв, ми й так обговорюємо це протягом двадцяти хвилин. Візьміть себе в руки! Тут всього-на-всього кілька мільйонів інвестицій. Невже це складно?

Цікаво, але якщо подумати, то вони часто мають рацію. Коли більшості в групі складно прийняти рішення, ЧЕРВОНІ, керуючись невичерпним бажанням рухатися далі, легко беруть на себе необхідну відповідальність. У команді, де є ЧЕРВОНІ, жодне з питань не обговорюється до безкінечності. Врешті-решт діяльність завжди краща за бездіяльність, хіба не так?

Одним словом, перевага очевидна: ми говоримо про людей, які не витрачають свій час ні на що, окрім розвитку. Як тільки завдання стає неясним чи затягується у своєму вирішенні, ЧЕРВОНІ будуть забезпечувати оточенню необхідну робочу динаміку протягом подальшої роботи над окремими питанням, проектом чи іншим завданням. Швидко-швидко, зробити це на раз-два.

Близько п’ятнадцяти років тому я почав працювати в невеличкій консалтинговій компанії з приблизно дюжиною працівників. Це була бездоганна організація, в якій панував чудовий дух підприємництва та прекрасна зарядженість на бізнес-зв’язки. Однією з причин їхньої ефективності могла бути особистість директора — людини «червоного» типу поведінки. Ніщо не могло стати несподіванкою для Бьорна. Жодна зустріч не займала більше часу, ніж необхідно було витратити на неї спочатку.

На другий чи третій тиждень мого перебування в цій компанії я стояв у заторі, коли почув рінгтон мобільного. Поглянувши на повідомлення про вхідний дзвінок, я зрозумів, що телефонує Бьорн. У повній відповідності до того, чого мене навчили в перші дні роботи в даній організації, я розпочав з вітання, мого імені та назви компанії, яку представляю. Тоді Бьорн нетерпляче перервав мене й поставив питання:

— Ви шукали мене?

— Ні, — відповів я, зробивши глибокий вдих і готуючись додати щось опісля, та я не мав жодного шансу.