Читать «Бауэр Марвин - основатель McKinsey amp; Company» онлайн - страница 2

В новой компании он получил статус партнера и, перебравшись в Нью-Йорк, где был открыт офис McKinsey (второй офис находился в Чикаго), принялся воплощать свой управленческий подход в жизнь. Через четыре года от воспаления легких умер Джеймс МакКинзи. После того как его партнеры разделили бизнес, Бауэр стал полновластным владельцем и руководителем нью-йоркского отделения.

Он все перестроил по-новому, только название фирмы осталось прежним. Причиной здесь послужило, с одной стороны, желание сохранить память об ее основателе, а с другой, по признанию самого Марвина, стремление оградить себя от лишних проблем. При жизни МакКинзи клиенты нередко настаивали на том, чтобы их вопросом занимался лично владелец компании. А Бауэр не любил, когда ему указывали, что нужно делать.

Стандарты, которые Бауэр ввел в McKinsey, потом так; или иначе скопировали многие консалтинговые компании. В отличие от многих других фирм, действовавших тогда на рынке. McKinsey не бралась за решение сиюминутных оперативных задач, а действовала более глобально: сначала вникала в корень всей проблемы, стоящей перед клиентом, потом предлагала пути ее решения и только затем, после принятия определенных шагов и появления первых положительных результатов, получала причитающуюся ей плату за консультацию. Более того, Бауэр никогда не брался за решение задачи, если считал, что решить ее невозможно, даже если в результате отказа фирма теряла колоссальную прибыль.

Компетентность и профессионализм консультантов не должны были подвергаться сомнению. Специалист McKinsey должен был быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций. В те годы во многих компаниях, занимающихся консультационным бизнесом, работали люди с техническим образованием, имеющие опыт работы в реальном секторе экономики и уже далеко не молодые. Бауэр же пошел иным путем: он стал приглашать на работу молодых интеллектуалов, недавних выпускников его альма-матер – Harvard Business School, благо, что связь с вузом он не терял, а потому мог приглядываться к интересующим его потенциальным подчиненным еще во время их учебы.

Справедливо рассудив, что топ-менеджер должен видеть в своем консультанте себя, Бауэр уделял огромное внимание тому, что и как говорят специалисты McKinsey, как они выглядят и одеваются. В фирме был введен строгий дресс-код – никаких вольностей в одежде, классические, строгие и дорогие костюмы, ну а речь, конечно, должна была быть правильной и безупречной.

В кадровой политике McKinsey, приветствовали ярких, образованных и амбициозных людей. Человеку давали столько ответственности, сколько он мог вынести, а достигнутый позитивный результат работы очень щедро оплачивался. При этом консультант обязан был быть готов к постоянному обучению, работать, что называется, на полную катушку – днями и, если потребуется, ночами напролет, никогда не тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете.