Читать «ORG. Тайная логика организационного устройства компании» онлайн - страница 6

Инновационное решение Форда потрясло мир. В январе 1912 года он предложил радикальное и тревожное для современников решение: начал выплачивать рабочим по 5 долл. в день. Форд признал, что заработная плата в 2,3 долл. в день, которую получали сотрудники Хайленд-Парк, выигрывала по сравнению с зарплатой на близлежащих заводах, но работа на конвейере была намного более отупляющей. Увеличив заработную плату за 8-часовой рабочий день более чем в два раза, Форд вдохновил свой персонал трудиться усерднее, несмотря на скуку и монотонность. Рабочим слишком хорошо платили, чтобы они смогли отказаться от этих денег. Сам Форд позже прокомментировал: «Выплата 5 долл. за 8-часовой рабочий день была одним из лучших решений по сокращению расходов, которые мы когда-либо предпринимали». Форд отметил повышение производительности и улучшение показателей удержания квалифицированных рабочих (хотя к 1916 году, когда заработная плата других фирм сравнялась с платой на предприятиях Форда, эти показатели упали).

Говоря проще, Форд открыл то, что экономисты называют «эффективной ставкой заработной платы». Сильной мотивацией стала заработная плата сотрудника выше среднерыночной в сочетании с угрозой увольнения. Он также признал, что необходимо контролировать рабочих, получающих столь щедрую зарплату. Таким образом, Форд сделал все возможное, чтобы отсеять тех, у кого недостаточно моральных устоев, чтобы противостоять искушениям, неизбежно сопровождающим такие астрономические заработки, – выпивке и моральной распущенности. Чтобы отслеживать частную жизнь своих работников, он нанял около 200 детективов, на основе которых был сформирован социологический департамент.

Кто наблюдал за наблюдателями? Детективы социологического департамента зарабатывали неплохие деньги. Кто мог проверить, что они соблюдали «бережливость, чистоту, трезвость, почитали семейные ценности и нравственность в целом»? Как должны были поступать рабочие? Вот еще один из компромиссов, с которыми приходится сталкиваться каждой организации: количество департаментов и должностей для контроля работников увеличивается с каждым днем. Вскоре у вас будет организация, похожая на старую рекламу шампуня «Фаберже», в которой женщина – в безумном восторге от шампуня – рассказывает о нем своим двум подругам, те – двум своим, те – своим, и так далее, в то время как ее образ множится на экране.

Любой, кому хоть раз приходилось заполнять командировочный отчет, знаком с таким контролем. Повышение квалификации дает работнику возможность требовать от компании возмещения расходов, связанных с бизнесом: полет на самолете, приглашение клиента на обед в ресторан, заказ такси для проезда на мероприятие на окраине города. У разных компаний разные методы учета расходов. Один из популярных вариантов: работник покрывает расходы, а затем заполняет форму (или это делает его ассистент) на возмещение затрат. Это требует множества фотокопий и квитанций, объяснения различных транзакций для бухгалтерии. К тому времени, как вы получите компенсацию, вам будет казаться, что компания выстроила бастион из мер по предотвращению растрат в десятки тысяч долларов по чеку в 20 долл.