Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 59

♦ коуч уверен, что человек сам знает, как ему достичь этой цели, – нужно только его правильно спросить.

В этих условиях может возникнуть опасность того, что он поддержит любую вашу цель (в том числе и ту, которая вам полностью противопоказана, – он ведь не берет на себя ответственность рекомендовать вам цели). А потом благословит на достижение этой цели тем способом, который вы сами же ему и расскажете. В результате вы пойдете не туда и не тем путем, но в полной уверенности, что все в порядке, – вы ведь сами этого захотели.

Достоинство наставника в том, что он уже достиг того, к чему вы только еще стремитесь. Эксперт может быть теоретиком, а наставник – всегда практик. Его советы могут быть намного более действенными, чем любые другие. Но и у наставника есть недостатки. Его картина мира и жизненные ценности могут отличаться от ваших. Это особенно важно, если вспомнить, что человек меняется в процессе жизни и его отношение к цели существенно меняется после ее достижения. Поэтому его отношение к жизни и ваше могут существенно различаться, а его опыт движения к цели может оказаться устаревшим.

Исходя из изложенного становится очевидным, что желательное минимальное количество советников у руководителя три – наставник, эксперт и коуч. Каждый из них по-своему помогает человеку двигаться к цели, но гармония возникает только тогда, когда их трое. Тогда влияние каждого из них уравновешивается влиянием других и вектор самого человека становится определяющим (рис. 6).

Рис. 6. Картина влияния советников на человека, идущего к своей цели

На практике один советник может совмещать несколько ролей. Но будьте осторожны: роли конфликтуют друг с другом, поэтому, по моему мнению, один ваш советник может совмещать не более двух ролей. Например, наставник и коуч, или эксперт и наставник, или эксперт и коуч. И в любом случае, какую-то одну роль он будет исполнять лучше, чем другие.

Технология перестройки образа мышления на образ мышления руководителя

Как вы теперь уже поняли, главное, в чем должен измениться руководитель, – он должен научиться думать как руководитель, изменить свою картину мира, свои подходы к постановке цели, определению ответственности и решению задач.

Заявить об этом, конечно, намного легче, чем реализовать на практике. Для того чтобы облегчить это изменение сознания, я разработал специальный список контрольных вопросов. Находя ответы на них, вы будете изменять свое сознание и заодно разрабатывать свой план действий по постановке и достижению своих целей на новой должности.

Если вы прилежно выполняли задания, приведенные в предыдущих главах, то на часть вопросов ответы у вас уже готовы. Если их нет, вам нужно вернуться и еще раз проработать содержание предыдущих глав.

Не надейтесь, что первые же ответы на эти вопросы вы получите просто или что они будут окончательными. Это как с процессом планирования. План сам по себе менее важен, чем процесс планирования, потому что, составляя план, мы обдумываем ситуацию, отделяем важное от неважного, выделяем главное, формулируем задачи, концентрируемся на их выполнении, получаем обратную связь и т. д. Здесь все то же самое. Только ставки повыше – ваши карьера и жизнь.