Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 42

Результаты работы любой организации потребляются и определяются за ее пределами. Внутри организации мы имеем дело только с затратами и усилиями.

Эта внешняя среда не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае мы можем пытаться немного на нее повлиять. Например, коммерсанты пытаются влиять на формирование приоритетов и ценностей покупателей с помощью рекламы. Но будем честны – только пытаются. В основном внешнее окружение любой организации живет по своим законам и слабо откликается на наши усилия.

Любая, даже самая большая, организация с точки зрения рынка в целом является очень незначительным явлением. Чтобы осознать это, представьте себе самую большую организацию, какую вы знаете на местном или глобальном рынке. А теперь представьте себе, что завтра она вообще исчезнет. Как долго ее место останется не занятым конкурентами? И как скоро все вообще забудут о ее существовании?

Сложность работы с внешней средой заключается в том, что там много информации, но мало фактов (информации, подтверждающей или опровергающей какое-то утверждение). Информации много, но она не позволяет делать выводы. Большая часть информации не может быть подана в виде, доступном для компьютерной обработки. Поэтому никакие компьютеры пока не могут заменить общение руководителя с внешней средой.

Настоящая информация из внешней среды – это слабые сигналы, непонятные и неясные признаки, которые заметны тем, что не очень укладываются в базовую теорию. Это неожиданные успехи, необъяснимые провалы и т. п. На них нужно обращать внимание. Важны даже не сами тенденции, а их изменения. Последние нельзя сосчитать, определить или классифицировать, их нужно воспринимать и чувствовать.

Самые глобальные изменения, влияющие на жизнеспособность и самое существование организации, приходят из внешней среды, работа с которой наиболее важна для эффективности работы организации. Но она же и является самой трудной и неблагодарной, поскольку там очень легко ошибиться и на нее трудно или невозможно повлиять.

Пример

В начале XX в. все ездили на лошадях, в конце XX в. – пересели на автомобили. Автомобили как товар убили бизнес по выращиванию и обслуживанию лошадей. Автомобиль изобрели не на ферме по выращиванию лошадей.

Лазерные диски для записи музыки изобрели не те компании, которые были лидерами по производству магнитофонных кассет, и т. д.

В то же время руководителю виднее всего ситуация внутри его организации, на нее он может повлиять. Поэтому ему психологически больше хочется заниматься именно внутренней ситуацией. Кроме того, чем больше и успешней становится организация, тем больше требуется усилий для организации и координации ее работы. И это создает для руководителя удобное обоснование необходимости уделять больше внимания внутренним делам организации.

Но самые важные события все равно происходят снаружи.

Этот принцип распространяется не только на компанию в целом, но и на любое внутреннее подразделение. Руководитель подразделения точно так же «варится в своем соку» и смотрит на мир изнутри своего подразделения через призму его внутренних интересов. Однако изменение стратегии компании (внутреннее для компании в целом, но внешнее для подразделения) может привести к тому, что значимость подразделения в иерархии компании может сильно измениться или его вообще могут ликвидировать.