Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 30

А все просто – неудачи, скорее всего, связаны с попытками применения реинжиниринга на более ранних этапах развития компании. А интерес к нему снизился потому, что системы управления компаний развитых стран прошли этап оптимизации бизнес-процессов и их системы управления вышли на следующий этап.

Корпоративная культура

Рано или поздно, но компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту обязанность по принятию некоторых управленческих решений уже опускается на уровень линейных сотрудников и эффективность управления компанией начинает зависеть от их действий.

Рассматриваемые нами различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию, поэтому различные процессы являются взаимосвязанными. Так, например, являются взаимосвязанными кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар является уникальным, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно.

Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеозом является момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов (например, бытовая техника). И теперь для его продажи нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех и во всей цепочке.

Другой процесс: компания становится такой большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента (например, LG и Samsung). У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали подобные или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием, они уже оптимизировали все свои бизнес-процессы и т. п. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это сотрудники. И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны.

Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника зарождается в компании гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Просто на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения уже принимаются на самых нижних уровнях управления. И на этих уровнях невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в одинаковых ситуациях начинает себя вести так же, как другой сотрудник IBM, и эта модель поведения отличается от модели поведения сотрудников компании Dell.