Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 134

Желательно иметь в команде хотя бы одного Волшебника, совсем без волшебства трудно.

Уровни зрелости руководителей в команде

Уровни зрелости руководителей в команде не должны слишком различаться, иначе они перестанут друг друга понимать, а вы как лидер команды устанете объяснять каждому его задачу

Хорошо бы иметь в команде сотрудников с одинаковым уровнем зрелости, но это мало реализуемо на практике: даже если все начинали одинаково, маловероятно, что будут расти одинаковыми темпами. Допустимо, если уровни в команде различаются не более чем на один шаг, например 2 и 3, 3 и 4. Это позволяет не слишком отрываться друг от друга и сохранять взаимопонимание.

А вот уровень руководителей в управленческой команде должен быть не ниже уровня пользования, при этом хотя бы один член команды должен быть на уровне созидания. И хорошо, если это будете не только вы.

Проблемы лидера – задачи команды

Одна из особенностей руководителя состоит в том, что его внимание все время отвлекается внутрь его подразделения, туда, где все понятно и все под контролем. Но главные вопросы всегда находятся за пределами его подразделения. Посмотрим еще раз на уже известную нам диаграмму, показывающую зоны внимания руководителя и подчиненного, но уже с точки зрения отношений первый-второй (рис. 11).

Хороший второй должен смотреть вверх, он должен интересоваться тем, что сейчас волнует первого, потому что с его позиции этого не видно. Основная цель общения – выявление и рассмотрение проблем лидера и обдумывание способов, которыми члены команды могут помочь решению этих проблем (и тем самым проблем команды в целом, поскольку лидер должен заниматься именно этими проблемами). Другими словами, заместитель должен принять на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как руководителя.

Результаты подобной деятельности:

♦ работа первого может быть существенно облегчена, а работа компании в целом станет лучше, поскольку проблемы первого – это проблемы более высокого уровня управления;

♦ первый будет намного больше ценить своего второго;

♦ второй будет намного лучше ориентироваться в целях и приоритетах первого и их команды в целом.

Рис. 11. Области видимости у руководителя и подчиненного

Пример

Финансовый директор ходит на совещания высшего руководства, знает стратегию развития компании, знает, что компания находится в переходном периоде от процедурной системы управления к бизнес-процессам. А в жизненном цикле она переходит от этапа юности к расцвету. Исходя из этого он определил свою важнейшую стратегическую задачу – внедрить в компании информационную систему, чтобы она помогала и поддерживала бизнес-процессы и давала информацию для понимания, какие продукты приносят прибыль, а какие – нет.

С этим проектом финдиректор пришел к генеральному. Тот покивал головой: да, анализ правильный, все правильно. Только не это сейчас главное. У нас сейчас есть более важные проблемы:

♦ демография (рождаемость населения) падает, а мы предлагаем нашим сотрудникам условия хуже, чем предлагают расположенные рядом другие предприятия. Завтра у нас переманят всех сотрудников и работать будет некому;

♦ мы приносим хорошую прибыль, поэтому наш владелец думает, что теперь он сможет нас выгодно продать нашим конкурентам. А после покупки новый владелец нас выгонит и поставит своих руководителей.