Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 119
Федор Нестеров
♦ Область использования просьбы не имеет границ.
Приказать можно только то, что не выходит за рамки служебных обязанностей, а попросить руководитель может обо всем, в том числе и о том, что не входит в должностные обязанности подчиненного, вообще не связано с работой или даже находится за рамками морали и закона (бывают и такие случаи).
Просьба – намного более мощное оружие, чем приказ. Если приказ можно сравнить с пулей, то просьбу по масштабам – с атомной бомбой. И как всякую атомную бомбу, ее нельзя бросать каждую минуту. Просьбы должны быть достаточно редкими. Если использовать их слишком часто, к ним уже не будут относиться так уважительно и перестанут тщательно исполнять.
Пользуйтесь просьбами в управлении подчиненными. Это очень мощно и эффективно. Максимально уважительно относитесь к просьбам своего руководителя. Каждый раз задавайте себе вопрос – почему он вас попросил, а не просто приказал? Что в этом поручении такого, что ему пришлось использовать просьбу?
5. Добрый и злой «следователь»
Большинству людей нравится быть добрыми и хочется, чтобы их любили. Но в жизни есть место для разных решений, и для позитивных и для негативных. Нет дня без ночи, добра без зла, и время от времени руководителю нужно быть не только мягким по отношению к подчиненным, но и жестким.
В силовых структурах: полиция, контрразведка и т. п. – существует проверенный временем, чрезвычайно эффективный прием: добрый и злой «следователь». Он применяется, когда нужно сломить сопротивление подследственного. Для этого с ним поочередно работают два следователя, один из которых играет роль злого, а другой – доброго. Злой создает жесткое негативное давление на подследственного: давит, требует, угрожает, в худшем случае – оказывает физическое воздействие. Потом приходит добрый, возмущается тем, что подследственного обижают, жалеет его, предлагает свою помощь. Понятно, что подследственного сознательно и подсознательно тянет к сотрудничеству с добрым. Но потом снова приходит злой и снова давит. Это эмоциональные «качели»: добрый и злой раскачивают психику и ломают сопротивление.
В жизни руководителя обычно нет необходимости ломать подчиненных, но есть необходимость задавать уровень комфорта. Этот уровень всегда относителен. Уступка только тогда ценится человеком, когда в остальное время по отношению к нему применяется жесткая дисциплина. Поэтому руководитель всегда попеременно играет роль то злого, то доброго. А как только у него появляется заместитель, все принимаемые решения – и добрые, и злые – уже нужно как-то распределять между самим руководителем и его заместителем.
Вопрос в том, кто имеет право быть добрым «следователем», а кто должен быть злым? Должен ли руководитель сам играть обе эти роли, а если нет, то как он должен распределять их между собой и членами своей команды?
Ответы лежат на поверхности. Роль доброго – психологически более выигрышная. Таких больше любят. Это приятно и комфортно. Поэтому
