Читать «Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как» онлайн - страница 116

♦ побочным негативом является то, что вы без ведома руководителя распоряжаетесь его людьми и тем самым срываете выполнение его планов и подрываете основы его власти внутри его подразделения;

♦ нарушение субординации обязательно вызывает негативные эмоции у того руководителя, чьи права были нарушены.

Нарушение правила допустимо только в критических ситуациях и только при соблюдении особой процедуры:

♦ кроме самого приказания нужно дать подчиненному дополнительный приказ: при первой же возможности известить своего непосредственного начальника о том, что он получил этот приказ (если связь с его начальником есть, то лучше не нарушать субординацию, а отдать приказ через начальника; раз отдаем приказ через подчиненного, значит, пока связи нет, но когда-то же она появится?);

♦ впоследствии желательно поинтересоваться у этого начальника, доложил ли ему его подчиненный о том, что получил этот приказ.

Такая процедура позволяет избежать большинства негативных последствий, не обременять самого руководителя хлопотами и создать возможность для управляющих воздействий в будущем. Любые другие действия ухудшают ситуацию или навлекают на самого руководителя дополнительные хлопоты и ответственность.

Например, нельзя даже из лучших побуждений принимать на себя обязанность найти и проинформировать подчиненного руководителя о том, что вы нарушили субординацию и распорядились кем-то из его подчиненных. Потому что таким образом вы создаете риск непроизвольного нарушения правила. А вдруг вас отвлечет что-то важное и вы забудете ему сообщить? Тогда вы сами превратите себя в нарушителя. Даже если и не забудете, зачем обременять себя еще одной заботой? Руководитель должен принимать решения так, чтобы количество его хлопот уменьшалось, а не увеличивалось. Описанная же процедура позволяет принять решение и забыть о нем, возложив все хлопоты на самого подчиненного. Кроме того, мы оставляем для себя возможность потом при желании проверить, доложил ли подчиненный начальнику о вашем приказе.

При любом результате проверки мы выигрываем. Если доложил – мы обращаем внимание своего подчиненного на то, какой у него хороший начальник, который тщательно соблюдает субординацию и следит за соблюдением его прав как подчиненного. Если не доложил, то мы в глазах подчиненного снимаем вину с себя и перекладываем ее на недоложившего подчиненного, который теперь обязательно поплатится и за то, что не доложил, и за то, что этим «подставил» его перед вами.

В обоих случаях подобная процедура дополнительно проверяет работу управленческой вертикали.

3. Не обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника

Вы когда-нибудь сталкивались с приведенной ниже ситуацией?

Пример

В компании происходят перемены. Нужно реорганизовать одно из подразделений. Начальника подразделения нет на месте (командировка, отпуск – любая причина отсутствия сгодится). Но его вышестоящему руководителю не терпится, поэтому, не дожидаясь возвращения отсутствующего начальника, он собирает совещание и на нем обсуждает, что и как нужно реорганизовать в этом подразделении. В отсутствие начальника этого подразделения.

Проходит несколько дней, и вдруг этот отсутствующий начальник начинает вести себя неадекватно. Например, совершенно неожиданно для всех со скандалом увольняется.