Читать «Скрам (Гибкое управление продуктом и бизнесом)» онлайн - страница 33

Специалисты компании изучили новые технологии и начали проект, который позволил бы получить доступ к старым базам данных, где хранилась вся информация о счете клиента и торговых операциях. После нескольких провальных запусков руководство MegaFund решило сделать все правильно. Обычно, когда менеджеры говорят, что собираются «сделать проект правильно», этот проект постепенно умирает от микрокоординации и избыточного администрирования. С этим проектом случилось то же: через девять месяцев он застопорился на неугасающих спорах о том, какие технологии использовать. Операционной системой должна быть Microsoft Windows NT 4.0, Solaris или AIX? Должна ли MegaFund стандартизировать технологию Intel? Какие серверы более масштабируемы: Sun или IBM? Использовать технологию COM или CORBA? Споры внутри организации продолжались, а конкуренты шли вперед.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки и заставить проект двигаться, MegaFund решил применить скрам. Менеджер проекта Терри Адамс обладал хорошей технической экспертизой и интуитивным пониманием своей новой роли скрам-мастера: во время ежедневного скрама он внимательно слушал каждого участника команды. Когда возникала проблема с оборудованием, Терри протягивал руку помощи. Когда не хватало знаний и навыков, он помогал получить помощь извне. Когда не проходили заказы на покупку, Терри помогал их ускорить. Он умел устранять препятствия, не нарываясь на неприятности и не ставя свою работу под угрозу.

Атака волка

Команда разработки начала месячный спринт и в течение первых двух недель добилась впечатляющего прогресса: выбрала необходимые ей технологии, настроила инструменты и стала осуществлять первые транзакции. Целью спринта была выработка подхода к решению технологических проблем MegaFund и созданию пакета конкурентоспособных решений.

Старший вице-президент подразделения по разработке информационных систем MegaFund Рассел Хантер после нескольких месяцев тревоги смог похвастаться некоторым прогрессом на корпоративном фуршете. В неформальной беседе руководитель подразделения фондов розничной электроники прокомментировал, что у него есть некоторые серьезные проблемы, которые команда могла бы решить для него. Увидев в этом возможность заслужить благосклонность, Расс предложил продемонстрировать реализацию ключевой транзакции розничной торговли электроникой на обзоре текущего спринта.

На следующее утро, придя в офис пораньше, Расс подошел к одному из системных инженеров команды разработки. Этот инженер никогда раньше не получал задания от Рассела, он подчинялся кому-то, кто подчинялся кому-то, кто подчинялся Расселу. Рассел был легендой для инженера – тем, кто мог повлиять на его карьеру одним лишь взглядом. Конечно, инженер не смог отказать, когда Расс попросил его реализовать дополнительную транзакцию в текущем спринте.

В тот день во время ежедневного скрама случилось нечто странное. Скрам-мастер проекта Терри, по обыкновению, слушал очень внимательно и поэтому сразу заметил, что инженер сообщил о прогрессе по задаче, которая не была частью бэклога спринта и не отвечала общей цели. Терри попросил инженера встретиться с ним после ежедневного скрама. Инженер признался, что его попросили об одолжении, ведь это привычная практика – делать что-то по просьбе вышестоящих руководителей. Но Терри знал, что такое поведение является нарушением основополагающего правила скрама: никто не должен отвлекать команду разработки во время спринта, чтобы позволить ей достичь поставленных целей.