Читать «Скрам (Гибкое управление продуктом и бизнесом)» онлайн - страница 28

Самый опытный скрам-мастер компании пригласил меня посетить «его ежедневный скрам». В моей голове тут же раздался первый тревожный звонок. Почему это был «его ежедневный скрам», а не «ежедневный скрам команды»? Я решил придержать язык за зубами и искать ответ. Скрам-мастер привел меня в большую комнату в подвале старого особняка, который был штаб-квартирой Trey Research. Девять разработчиков трудились за компьютерами: пятеро располагались в центре и по паре на каждом конце комнаты. С точки зрения расположения рабочих мест все было хорошо: такая открытая рабочая зона обеспечивает быстрые коммуникации, что критично для успешной совместной деятельности.

Скрам-мастер начал ежедневный скрам, вытащив план работ. Зачитывая пункты списка, он ходил по комнате, спрашивая каждого присутствующего, выполнил ли он задачи, записанные напротив его имени. В частности, он задавал такие вопросы: «Мэри, ты закончила дизайн экрана, который я передал тебе вчера? Готова ли ты приступить к диалоговым окнам сегодня?» Дойдя до конца списка и поговорив с каждым в комнате, он спросил, нужна ли команде разработки его помощь. Участники команды молчали.

Я сомневался, надо ли сообщить ему, что думаю о его методах. Конечно, работа в моем родном городе была, безусловно, удобнее командировок. Но как он мог понять совершенно неправильно все, что я написал о скраме? Почему мне не удалось передать дух скрама? Он повернулся ко мне и гордо спросил, что я думаю. Сделав паузу, я похвалил его за открытое расположение в комнате, формирующее командный дух. Затем спросил, как он понимает, над чем работает команда разработки. Скрам-мастер начал объяснять, что знает это, потому что сотрудники работали над тем, что он им поручил, как вдруг в его взгляде проявились озарение и шок. Он осознал, что забыл применить один из ключевых элементов скрама.

Извлеченные уроки

Менеджер проекта прочитал книгу о скраме и разобрался в механике ежедневного скрама. Он узнал об одном из форматов, при котором участники команды разработки отвечают на три вопроса:

1. Что я сделал с момента окончания предыдущего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

2. Что я планирую сделать до следующего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

3. Какие препятствия могут помешать мне и команде достичь цели спринта?

Однако он был давним практиком традиционных методов управления проектами, потратил годы на планирование задач и обеспечение их выполнения, поэтому интерпретировал прочитанное примерно так:

1. Он проверит, что участники команды выполнили его поручения, данные во время предыдущего ежедневного скрама.

2. Он скажет каждому участнику команды, что нужно сделать до следующего ежедневного скрама.

3. Он уточнит, может ли чем-то помочь команде, чтобы участники выполнили полученные задачи.

Чтобы сэкономить время, последний вопрос он задал всей команде разработки сразу.