Читать «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» онлайн - страница 97

Когда пришли остальные участники, Фрэнк начал мероприятие с вопроса: «Что происходит в компании?» Присутствующие принялись наперебой рассказывать о плохих условиях работы, включая недостатки менеджмента. Они жаловались на то, что менеджеры не поддерживают их идеи и предложения. Один из сотрудников сообщил, что он проработал в компании больше 10 лет и в честь пяти– и десятилетия службы компания вручала ветеранам специальные значки. Однако вместо того чтобы устроить церемонию и поблагодарить его за заслуги перед коллективом, руководитель просто положил значок ему на стол.

Фрэнк полтора часа выслушивал рассказы о проблемах. Он хотел начать разбираться с ними после перерыва, но сотрудники всё не успокаивались. У них в запасе имелось еще множество вопросов. Один показал чек, на котором был пробит размер его зарплаты, и спросил: «А вы смогли бы прожить на такие деньги?»

Посчитав участников, Фрэнк обнаружил, что их 27, а не 20. Остальные семеро были менеджерами, но Фрэнк не смог понять, кто именно, ведь они жаловались наравне с остальными и уж точно не отбрасывали «тень лидера».

Фрэнк отправился к руководителю, который нанял его, и сказал, что ему придется отменить остальные встречи. Он объяснил, что не сможет решить проблемы сотрудников, пока компания не наладит условия работы и не обеспечит поддержку менеджмента. Корпоративная культура, по мнению Фрэнка, не поддерживала здоровую обстановку, и он понял, что понадобится куда больше времени, чем он ожидал, чтобы решить проблемы.

Здоровую корпоративную культуру всегда можно заметить, хотя иногда она проявляет себя несколько необычным образом. Как-то Фрэнка наняли для проведения программы «Управление конфликтами» для менеджеров национальной фармацевтической компании. Она исповедовала принцип «Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам». Руководители компании обнаружили, что придерживаться этого принципа особенно сложно в конфликтной ситуации, когда взгляды и идеи сильно различаются. Они чувствовали, что менеджерам было бы полезно поучиться управлению конфликтами. Одно это много говорило о важности корпоративной культуры для компании – руководство готово было тратить деньги, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми навыками.

Компания только что купила здание бывшей школы для организации собственного учебного центра. Когда Фрэнк впервые приехал в школу, он обнаружил огромное количество дверей, похожих на главный вход. Когда он подошел к одной из них, сотрудник, красивший неподалеку водосточные трубы, заметил его и сказал: «Кажется, вам не помешает помощь».

Фрэнк спросил его, это ли главный вход и здесь ли находится информационная стойка. Человек сказал, что нет, не здесь. В большинстве случаев сотрудник, оказавшийся в подобной ситуации, просто указал бы на главный вход и посоветовал бы обратиться за дальнейшей помощью к людям внутри. Вместо этого человек спустился с лестницы и отвел Фрэнка к главному входу, расположенному неподалеку. Когда Фрэнк спросил, где пройдет семинар, добровольный помощник проводил его до аудитории, расположенной в другом конце здания. Сценка продолжительностью в пять минут сказала всё, что нужно, о корпоративной культуре данной фармацевтической компании. Сотрудник жил этой культурой, и он показал Фрэнку важность того, что нужно относиться к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.