Читать «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» онлайн - страница 96

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала – обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.

В любой день вы можете видеть, как Эд и Лиза работают наравне со своими подчиненными, закатав рукава и обеспечивая гостям комфортный и памятный отдых, который заставит их не только вернуться, но и рассказать об этом месте другим.

Несоответствие

Люди, не чувствующие гармонии с корпоративной культурой, иногда осознают данный факт и уходят сами либо их обнаруживает и увольняет менеджер. Ранее я уже упоминал лауреата Eagle Award, работавшего в Verizon Wireless, которого пришлось уволить за фальсификацию контрактов, несмотря на премию и статус отличного сотрудника.

Когда Фрэнк работал на консалтинговую компанию, главный менеджер по продажам пообещал клиенту, что лично займется его договором. CEO напомнил менеджеру, что тот не является квалифицированным консультантом. Менеджер заявил, что клиент доверяет ему и хочет, чтобы он лично работал с ним, но президент был непреклонен, а когда он узнал, что менеджер пообещал клиенту «найти способ» оказать консультационные услуги, ему пришлось уволить своего лучшего сотрудника, поскольку тот нарушил правила и пообещал больше, чем мог выполнить в рамках корпоративной культуры.

Если подчиненные разделяют ваши ценности, но не дают нужных результатов, их можно обучить. Если они приносят пользу, но не разделяют ценности, вам придется принять серьезное решение. Говорю по своему опыту: рано или поздно они сделают что-нибудь беспринципное, и их придется уволить. А до этого момента они будут расшатывать (пусть и ненамеренно) культуру, которую вы стараетесь выстроить.

Очевидность культуры

Корпоративная культура часто сразу бросается в глаза. В главе 5 я говорил о посещении филиала Verizon, на парковке которого валялся мусор, а на улице прохлаждались сотрудники. По одним этим признакам я мог сказать всё о культуре в офисе, даже не заходя внутрь.

Фрэнка однажды наняли, чтобы он помог провести встречу о «проблемах в работе» 20 сотрудников государственной организации. Когда он заранее пришел в конференц-зал, один из участников уже ждал его там. «Как компания сможет использовать против нас то, что мы скажем?» – спросил он Фрэнка. Это был признак атмосферы недоверия. Вошел второй сотрудник и сказал: «Босс десять минут назад сообщил мне, что я должен прийти сюда. В чем дело?» Его руководитель, очевидно, не проявил ответственности, ведь он ничего не сделал, чтобы подготовить сотрудника.