Читать «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» онлайн - страница 92

Всё это – примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру – и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.

Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.

Как выстроить корпоративную культуру

Корпоративная культура определяется вашим поведением. Она начинается не с низов – таким образом она вообще не может быть установлена. Даже если сотрудники построили позитивную культуру, их руководитель способен ее разрушить. Помните: культура отражается в «тени лидера». Это не те ценности, о которых вы говорите, а те, которыми вы живете.

Начните с понимания ценностей, которым вы следуете, и тех, которые, по вашему мнению, могут поспособствовать результатам, если их примут все сотрудники компании. Я уже описал несколько характеристик культуры Verizon Wireless, нашедших отражение в принципах компании, но давайте посмотрим, как я пытался воплощать эти ценности, начиная с пяти основных, установленных в 1984 году.

Клиенты

Главное, что нужно компании, – это не капитал и не прибыль. Главное – цель. Лидер должен изначально обозначить, почему он просит людей поступать так, а не иначе. Я всегда начинал с того, что заставлял свою команду сосредоточиться в первую очередь на клиентах. Когда мы поймем, что наша работа, офисы и бесплатный кофе существуют только благодаря этим людям, цель станет очевидна. Основные принципы Verizon Wireless посвящены клиенту как главному звену в цепочке наших действий.